Strategische Beratung
„Man kann nicht nicht verhandeln.“
frei nach Paul Watzlawick
Die Herausforderung
Ihre Organisation steckt fest. Wichtige Entscheidungen werden vertagt, Projekte verlieren an Schwung, und Energie versickert in internen Debatten. Sie navigieren auf einer Landkarte, die das eigentliche Terrain nicht mehr abbildet. Sie diagnostizieren ein strategisches Problem, doch die üblichen Werkzeuge wie mehr Daten, neue Prozesse oder andere Berater:innen erzeugen nur mehr Reibung.
Wir neigen dazu, Organisationen als komplizierte Uhrwerke zu betrachten, deren Probleme sich durch bessere Pläne und Prozesse lösen lassen. Tatsächlich aber operieren sie nach der Logik einer Verhandlung: mit unzähligen Akteur:innen, deren Handeln von unausgesprochenen Interessen, irrationalen Ängsten und verborgenen Machtdynamiken gesteuert wird.
Mein Ansatz verlässt die Welt der strategischen Schablonen. Er nutzt die geschärfte Linse der Verhandlungsführung, um die verborgene „Physik“ Ihrer Organisation zu entschlüsseln und Ihre Handlungsfähigkeit im tatsächlichen Terrain wiederherzustellen.
Komplexe Lagen
Ich gestalte mit meinen Klienten die Rahmenbedingungen für wirksames Verhandeln.
Aufbau von Allianzen / Joint Ventures
Die Herausforderung: Eine geplante Partnerschaft droht an kulturellen Unterschieden und internen Machtkämpfen zu scheitern, bevor sie überhaupt angefangen hat.
Mein Beitrag: Eine Allianz ist eine permanente Verhandlung. Wir machen die verborgenen Kosten der Integration, wie Souveränitätsverlust, kulturelle Reibung und divergierende Interessen, zum zentralen Thema, bevor Verträge unterzeichnet werden. Das schafft eine Struktur, die nicht nur auf dem Papier, sondern im menschlichen Terrain funktioniert.
Das Ergebnis: Sie treffen eine robuste Entscheidung auf Basis eines klaren Lagebildes der Chancen und Risiken. Die so gestaltete Partnerschaft ist resilienter gegenüber den unvermeidlichen Konflikten, da diese bereits im Design berücksichtigt wurden.
Portfolio- und Einkaufsstrategie
Die Herausforderung: Ihre Einkaufsstrategie ist reaktiv und primär preisgetrieben, anstatt proaktiv und wertorientiert zu agieren.
Mein Beitrag: Wir gestalten den Dialog mit Ihren Lieferanten neu. Anstatt nur über den Preis zu streiten, erweitern wir das Spielfeld auf den gesamten Wertschöpfungsraum. Wir geben Ihren Teams das Mandat und die Werkzeuge, diesen Raum durch eine interessenbasierte Verhandlungsführung zu erobern.
Das Ergebnis: Der Einkauf entfaltet sein volles strategisches Potenzial. Anstatt primär operative Einsparungen zu realisieren, agiert er als proaktiver Architekt der Wertschöpfungskette. Ihre Teams sichern nicht nur kurzfristige Vorteile, sondern gestalten langfristig werthaltige Partnerschaften, die die Resilienz des Unternehmens stärken.
Strategische Neuausrichtung
Die Herausforderung: Sie wollen eine neue Strategie umsetzen, stoßen aber auf unerklärlichen, passiven Widerstand.
Mein Beitrag: Wir analysieren die Situation nicht nur, wir intervenieren. Im vertraulichen Dialog machen wir die unausgesprochenen Interessen und Ängste, die den passiven Widerstand speisen, für alle sichtbar und besprechbar. Indem wir die verborgenen, nicht-monetären Währungen wie Status, Sicherheit und Autonomie anerkennen, schaffen wir die Grundlage für ein Spielfeld, auf dem Kooperation zur logischen Konsequenz wird.
Das Ergebnis: Die strategische Blockade löst sich auf. Durch das Anerkennen und Sichtbarmachen der verborgenen Interessen entsteht ein Spielfeld, auf dem echter Fortschritt möglich wird, weil Kooperation für alle Beteiligten zur rationalen Wahl wird.
Verhandlung als strategisches Betriebssystem
In einem komplexen Umfeld ist der Versuch, die Zukunft durch einen detaillierten Plan zu kontrollieren, zum Scheitern verurteilt. Die Dynamik überholt jede sorgfältige Planung. Die Energie, die in die Verteidigung des Plans investiert wird, fehlt für das präzise Erkennen der Wirklichkeit und den wirksamen Umgang mit ihr. Die entscheidende Kompetenz ist die Fähigkeit, die Organisation selbst als ein System von Verhandlungen zu verstehen und zu führen.
Unsere Zusammenarbeit ist ein Sparring-Prozess, in dem wir die fundamentalen Prinzipien erfolgreicher Verhandlungsführung auf Ihre strategische Herausforderung anwenden. Das Ziel ist ein überlegenes Lagebild und die Fähigkeit, den nächsten wirksamen Zug zu identifizieren und umzusetzen.
Die Zusammenarbeit
Unsere Zusammenarbeit ist kein linearer Prozess, sondern ein disziplinierter Zyklus, der kontinuierlich Orientierung schafft und den nächsten wirksamen Schritt identifiziert.
Absicht klären: Den Rahmen definieren. Am Anfang steht die entscheidende Frage: Was ist die strategische Absicht? Gemeinsam schälen wir das eigentliche Ziel hinter dem vordergründigen Problem heraus. Dieser geklärte Rahmen dient als Kompass für alle folgenden Schritte und verhindert, dass wir uns in taktischen Details verlieren.
Lagebild schärfen: Das Terrain lesen. Wir erstellen ein mehrdimensionales Lagebild, das über reine Fakten hinausgeht. Wir kartieren die entscheidenden Akteur:innen, ihre verborgenen Interessen, die ungeschriebenen Regeln und die vorherrschenden Narrative und Überzeugungen, die das Verhalten im System steuern. Ziel ist eine gemeinsame, ungeschminkte Sicht auf die Realität.
Optionen gestalten: Das Spielfeld formen. Auf Basis des geschärften Lagebildes entwickeln wir Handlungsoptionen. Anstatt nur auf das bestehende Spielfeld zu reagieren, gestalten wir es aktiv. Wir suchen nach kreativen Wegen, um Blockaden aufzulösen und neue Win-Win-Potenziale zu schaffen, wo vorher nur unvereinbare Positionen sichtbar waren.
Intervention wagen: Die Realität befragen. Wir definieren die kleinstmögliche, präzise Intervention, um das System zu „befragen“ und maximale Erkenntnisse zu gewinnen. Das Ziel ist nicht die sofortige, große Lösung, sondern ein kluges Experiment, ein gezielter Vorstoß oder eine kalibrierte Frage, das kritische Annahmen validiert und die verborgene „Physik“ des Systems sichtbar macht.
Synchronisation und Konsequenz: Den nächsten Schritt setzen. Wir analysieren die Reaktion des Systems auf die Intervention und synchronisieren die gewonnenen Erkenntnisse mit der strategischen Absicht. Diese geschärfte Orientierung führt zur entscheidenden Frage: Was ist die Konsequenz? Was ist jetzt der nächste, wirksame Schritt? Der Zyklus beginnt von Neuem, auf einer höheren Ebene der Klarheit.
Ein konzeptionalisiertes Beispiel
Die Ausgangslage: Der CEO eines Handelsunternehmens steht vor einer wegweisenden Entscheidung: die Beteiligung an einer internationalen Einkaufsallianz. Die Debatte im Vorstand ist festgefahren. Der CPO drängt auf die Allianz, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Der COO warnt vor dem massiven Eingriff in national optimierte Prozesse. Jede Seite hat valide Argumente und verhandelt aus unvereinbaren Positionen.
Die Umsetzung: Der Sparring-Prozess rahmt die Situation neu: als eine interne High-Stakes-Verhandlung, bei der die wahren Interessen wie Sicherheit, Autonomie und Status hinter den fachlichen Positionen liegen. Anstelle einer weiteren Analyse entwerfen wir eine gezielte Intervention: Ein Schlüsselprojekt wird mit einem potenziellen Allianzpartner pilotiert. Das Experiment dient dazu, die starren Positionen aufzulösen, indem es reale Daten über die zentralen Streitpunkte liefert: Wie hoch sind die Reibungsverluste wirklich? Wie anpassungsfähig ist die eigene Kultur?
Das Ergebnis: Das Ergebnis ist ein Durchbruch. Die Debatte verlagert sich von subjektiven Meinungen zu objektiven Beobachtungen. Indem die legitimen, aber bisher verborgenen Interessen von CPO und COO, insbesondere das Spannungsfeld zwischen Prozesssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit, anerkannt und für alle sichtbar gemacht werden, wird eine neue, geteilte Erkenntnis geschaffen. Die verhärteten Fronten lösen sich auf, weil die Anliegen beider Seiten nun als Teil einer gemeinsamen Realität verstanden werden. Diese neue Grundlage löst die Blockade. Der CEO hat nicht nur eine Lösung für diese strategische Frage gefunden, sondern die Fähigkeit seines Führungsteams gestärkt, zukünftige Konflikte interessenbasiert statt positionsgetrieben zu lösen.
Die befähigte Organisation
Meine Arbeit zielt darauf ab, Ihre Souveränität als Entscheider:in zu stärken, nicht Ihre Abhängigkeit von mir. Ich stelle die Werkzeuge und den Denkrahmen im Dialog zur Verfügung, damit Sie die Kunst der präzisen Verortung und der wirksamen Intervention selbst beherrschen.
Das übergeordnete Ziel ist es, die Fähigkeit Ihrer Organisation zu kultivieren, im Spiel ihres Marktes dauerhaft erfolgreich zu agieren. Die eigene Entwicklung souverän zu gestalten bedeutet, Unsicherheit als strategischen Vorteil für einen beständigen Unternehmenserfolg zu nutzen.
Der Berater
Mein Name ist Patrick Riedl. Ich schaffe die notwendige Orientierung für Entscheider:innen, um in Lagen mit hohem Einsatz und widersprüchlicher Datenlage souverän zu agieren.
Meine Methodik dafür sind die Prinzipien der strategischen Verhandlungsführung. Bewährt hat sich dieser Ansatz im Aufbau und in der Steuerung strategischer Retail-Allianzen sowie bei internationalen Verhandlungen mit Transaktionsvolumina im dreistelligen Millionenbereich, mithin in Terrains, in denen jede Entscheidung unbedingte Konsequenz fordert.
Unsere Zusammenarbeit fängt mit einem vertraulichen Dialog an. Wir prüfen gemeinsam, ob mein Ansatz der passende Hebel für Ihre Situation ist.